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sexta-feira, 25 de fevereiro de 2011

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

 

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→ equilíbrio de diferentes formas de remuneração

Limitações dos sistemas tradicionais

inflexibilidade – existem diferentes formas de trabalho em uma empresa com regras de remuneração regidamente padronizadas.

falsa objetividade – os sistemas tradicionais de remuneração vêem a organização com retratada pelo organograma formal. Pressupostos:

1. Existe uma linha de autoridade claramente definida.

2. As atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos e de conhecimento de todos.

3. As responsabilidades e atribuições são conhecidas e pouco varia com o tempo.

v As transformações que as empresas estão sofrendo exigem flexibilidade e agilidade.

conservadorismo – elementos básicos: as ligações hierárquicas, as linhas de comando e os componentes formais da empresa.

v Tendências atuais: orientação para o cliente, informalidade e a agilidade, processos críticos ao invés da supervisão.

metodologia desatualizada – utilização da remuneração por pontos, manutenção trabalhosa, dificuldades de avaliar cargos multifuncionais.

anacronismo – em empresas mais modernas constituem-se em entraves à evolução do processo de mudança.

divergência – construção de um sistema tradicional de remuneração visa essencialmente dotar a organização de um instrumento de administração de salários, estando dissociado da orientação estratégica da empresa. (não consideram a visão do futuro e a orientação estratégica da organização).

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

  • Esforço individual alinhado as diretrizes organizacionais
  • Foco no processo e resultados
  • Implementação de práticas participativas
  • Desenvolvimento permanente do indivíduo

Proposta de Mudanças

  • Descrição de cargos modificada – com o foco nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas destes clientes.
  • Redução do número de cargos – com a criação de categorias mais genéricas
  • Análise do valor agregado – substituição de fatores centrados em responsabilidade e condições de trabalho, por fatores que focalizem o valor agregado gerado pelos processos (qualidade x serviços/custo x tempo)
  • Alagamento das faixas salariais – com as amplitudes variando de 80 a 150%
  • Aumento salarial distribuído por equipe – percentual de aumento premiando o esforço coletivo

Implementação

  • Diagnóstico da organização – análise interna das decisões estratégicas, estrutura organizacional, estilo gerencial e a visão dos empregados e dirigentes sobre a remuneração funcional.
  • Divulgação – através de folders, reuniões, etc.
  • Planejamento- com elaboração do projeto
  • Levantamento das atividades- com foco no cargo
  • Descrição de cargos
  • Análise de cargos
  • Avaliação de cargos
  • Pesquisa salarial
  • Estrutura salarial
  • Política salarial

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU COMPETÊNCIA

→ Vinculada diretamente à pessoa que exerce o cargo e que apresenta a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela empresa.

Características:

  • Base para remuneração – habilidade certificadas que o indivíduo possui.
  • Certificação de habilidade – a qual o funcionário tem de demonstrar o domínio do conhecimento e da capacidade prática (atitude e a motivação para o trabalho).
  • Evolução salarial – aumentos salariais vinculados com a aquisição de habilidades
  • A questão da senioridade – a evolução na carreira independe do tempo no cargo.
  • Oportunidade de evolução – para os empregados que adquirem habilidades relacionadas ao cargo.

Componentes:

Bloco de habilidade – constituído por grupos de habilidade simples.

Carreira – evolução através da conquista de certificação de habilidades dentro de cada bloco.

Avaliação salarial – com o agrupamento de habilidades para comparar com cargos que constem pesquisa de mercado. A comparação interna é facilitada pela transparência e a objetividade do sistema.

Evolução salarial – através de um vetor de crescimento da folha de pagamento visando impacto positivo sobre os salários individuais.

Treinamento e desenvolvimento – como parte da estrutura e elemento essencial da organização do trabalho.

Certificação de habilidades – para garantir consistência ao sistema. A forma mais utilizada em empresas de gestão avançada é através de comitês ( pares e subordinados do avaliado).

Etapas:

  • Definir modelo conceitual – estabelecendo diretrizes e definindo limites.
  • Construir o sistema – através da elaboração de um plano de desenvolvimento (descrição de habilidades, atributos para certificação e os trajetos de desenvolvimento dos indivíduos).
  • Implantar – com a divulgação das habilidades, classificação dos funcionários e salários.
  • Gerenciar – definição do gestor, monitoração do sistema, envolvimento dos times no gerenciamento e implementação do processo de melhoria contínua do sistema.

SALÁRIO INDIRETO

→ Compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa a seus funcionários

TENDÊNCIA – flexibilidade dos benefícios

Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolha, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar e estilo de vida.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

→ Vinculada a metas de desempenho dos indivíduos (incentivos e prêmios) das equipes (remuneração por resultados e prêmios pelo desempenho da equipe) ou da organização (participação nos lucros). Inclui a participação nos lucros e a remuneração por resultados.

  1. remuneração por resultados – combina um sistema de bônus com a prática da administração participativa.
  1. participação nos lucros – recebimentos de bonificações vinculadas aos resultados globais da empresa.

  1. objetivo da remuneração variável

    • partilhar os bons e maus resultados da empresa
    • transformar custo fixo em custo variável
    • vincular o desempenho e a recompensa para motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua.

  1. componentes de um modelo de remuneração variável

· fatores determinantes – gestão sistêmica de recursos, comportamento organizacional, metas e objetivos.

· indicadores de desempenho – quantitativos, qualitativos e comportamentais

· formas de recompensas – remuneração por resultados e participação nos lucros.

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

→ Vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Formas de participação acionária

  • Distribuição das ações
  • Venda de ações
  • Opção de compra
  • Ações virtuais (direito a ações ainda não existentes ou não disponíveis)

ALTERNATIVAS CRIATIVAS

→ Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.

Formas de reconhecimento

  • Reconhecimento não financeiro
  • Recompensas de baixo custo
  • Recompensas monetárias ou equivalentes
  • Recompensa focada no desenvolvimento
  • Celebrações com grupos

Competências e Habilidades nas Organizações do Terceiro Milênio

As rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, trazendo grandes transformações nas funções da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Ao invés de estarem somente associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se, envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no presente, às incertezas do futuro.

Neste contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente.

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. No início restrito à linguagem jurídica. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito.

O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem "trabalhadores eficientes". O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma função na empresa.

Competência no contexto atual

Hoje, a noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho — caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual, ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

Gestão por Competências

A gestão por competência é uma forma avançada de administrar pessoas, preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetos da organização. Nesta nova visão se busca a integração de diferentes tipos de competências no desenho dos perfis dos profissionais, o que define os novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos colaboradores.

Capital Humano

As pessoas não são ativas perecíveis, mais ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos dentro de uma organização e que assegurem a sua sobrevivência.

A grande evolução ocorrida no Brasil no campo da Administração de pessoas, que vão desde os departamentos de pessoal até as atuais áreas de recursos humanos, diferencia o conceito de capital humano do de recursos humanos.

No conceito de Recursos Humanos, a contratação e desenvolvimento das pessoas, tem como objetivo principal atender a necessidade de determinadas áreas ou processo de trabalho; caso haja perda desses profissionais, a organização iniciará um novo processo de busca a ocupação de vagas.

Quando se refere a capital humano, é necessário que hoje um alinhamento entre as estratégias de empresa e as estratégias de área de administração de pessoas, tendo como base a formação das pessoas e sua preparação para atender às demandas de negócios e gerar valor para a empresa e acionistas. Se a organização perder algum de seus profissionais, não estará apenas perdendo seus recursos humanos, mas uma quantidade razoável de capital humano, que tem como finalidade transformar a empresa em uma organização competitiva mediante o desenvolvimento das competências necessárias para o atendimento dos seus objetivos de negócios; tudo isso culminará na retenção de talentos.

Conceito de competência: é um conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem, conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior; envolve comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho. Seus comportamentos são: conhecimentos, atitudes e habilidades.

Sistemas de remuneração e benefícios e programas de incentivo

Recompensar pessoas é um dos elementos fundamentais para a motivação dos funcionários, uma vez que, ao lado de objetivos organizacionais a serem alcançados, há outros, pessoais, que não podem ser esquecidos.

O momento de profundas transformações que as organizações estão vivendo exige dos administradores soluções rápidas e criativas, o que leva rumo a modelos mais modernos de gestão.

Entretanto nota-se que as organizações não tem acompanhado, no que tange à questão Remuneração, o ritmo das transformações. Mesmo empresas consideradas inovadoras continuam utilizando sistemas de remuneração tradicionais.

Os sistemas de remuneração tradicional têm como o pressuposto básico que o homem é motivado exclusivamente por incentivos financeiros, salariais, materiais. A remuneração é baseada em padrões rígidos, imutáveis, individuais e seu maior componente é vinculado ao cargo e comparável ao mercado.

Na abordagem moderna de remuneração predomina o modelo de homem que é motivado não apenas pelo salário, mas também por uma variedade de outros incentivos como metas a atingir, satisfação no cargo envolvimento no grupo de trabalho, auto-realização, etc. A remuneração não é mais vinculada ao cargo, obedece a padrões flexíveis adequados às diferenças entre pessoas, grupos e seus desempenhos. Pessoas especializadas devem ser remuneradas por suas habilidades, por seu nível de conhecimento, devem ter um sistema de participação nos lucros – para premiar seu desempenho, bem como participação acionária – para garantir o vinculo de longo prazo. Formas simbólicas de reconhecimento devem ser empregadas.

Chiavenato (op.cit.) apresenta os 3 (três) componentes da remuneração total:

ü Remuneração básica, representada pelo salário mensal ou por hora – corresponde à remuneração “em dinheiro” recebida;

ü Incentivos salariais, que correspondem a programas desenhados para recompensar funcionários de bom desempenho: bônus, participação em resultados, etc.;

ü Benefícios, também dominados “remuneração indireta”, que são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa; contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Os benefícios podem ser: quanto à exigência, legais ou espontâneas; quanto à natureza: monetários ou não monetários; quanto aos objetivos: assistenciais, recreativos ou supletivos.

Wood e Pereira Filho (1995) propõem a construção de um sistema de remuneração estratégica, como uma forma de relacionar esta política à nova realidade das organizações.

Este sistema seria baseado nos três Es que definem a empresa: estratégia, estrutura, estilo gerencial. Partiria do que a empresa é hoje e da sua visão de futuro. Aliaria contexto e estratégia das organizações. Todos os indivíduos seriam remunerados conforme sua contribuição para o sucesso do negócio. Seria uma forma de motivação, harmonização de interesses e construção de valores partilhados.

Seus componentes, segundo os autores, seriam:

ü SALÁRIO DIRETO: determinado pela função e ajustado ao mercado;

ü SALÁRIO INDIRETO: compreendendo benefícios e outras vantagens;

ü REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU CONHECIMENTO: determinada pela formação e capacitação;

ü REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS: vinculada a metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da organização;

ü PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa;

ü PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA: a fim de reforçar vínculo e compromissos de longo prazo;

ü OUTRAS ALTERNATIVAS CRIATIVAS: incluindo prêmios, comissões, gratificações e adicionais diversos.

BENEFÍCIOS PRATICADOS NO BRASIL

  • Aluguel de casa
  • Assistência jurídica
  • Assistência médica, hospitalar e odontológica
  • Automóvel
  • Auxílio doença
  • Check-up anual
  • Complemento de aposentadoria
  • Cooperativas
  • Estacionamento
  • Financiamento ou empréstimo
  • Gratificação anual
  • Instrução de filhos
  • Instrução própria
  • Seguros diversos
  • Aquisição facilitada de produtos ou serviços
  • Clube recreativo
  • Assistência farmacêutica
  • Ambulatório na empresa
  • Creche
  • Combustível
  • Transporte
  • Reembolso alimentação
  • Cesta de alimentos
  • Opção para aquisições de ações
  • Pagamento ou bonificação no exterior

PLANO DE CARREIRA

Existem concepções vagas, idealizadas e distorcidas, a respeito de plano de carreira. São vagas quando nos contentamos com idéias captadas no ar ou com menções de caráter genérico. São idealizadas, enquanto se imagina que carreira constitui uma situação própria de qualquer cargo ou profissão, traduzida em promoções sucessivas, em espaço de tempo determinados. Distorcida, quando se denomina de plano de carreira - artifícios criados para concessão de aumentos salariais. Ou seja, quando se confunde progressões salariais com plano de carreiras.

→ Plano de carreira: É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.

→ Trajetória de Carreira: Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.

Formas e tipos de carreiras

Formas de Construção das Carreiras

a) Através da Hierarquia dos Cargos – o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos, conforme hierarquização preestabelecida.

b) Através de Segmentos de Carreiras (qualificação profissional) – é constituído de níveis com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades.

Ex: Engenheiro – Nível I,II, III, IV, V, VI e VII.

Tipos

  • Linha hierárquica – é a mais comum e a mais rígida, é o crescimento através de cargos, não considera as metas ou desejos individuais. Considera os cargos gerenciais mais importantes que os cargos técnicos.

Ex: Auxiliar de Pessoal (I, II..), Analista de RH (I, II..) e Gerente de RH

  • Linha em Y – é a mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos, depois de certo patamar o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
  • Linha em especialização – é o crescimento do colaborador em uma área específica da empresa, é mais rápida, mas o conhecimento é restrito, não permite um conhecimento generalístico da empresa.

Ex: Aux. de Análise de Cargos, Analista de Cargos (Jr., Pl e Sr), Gerente de Remuneração e Superintendente.

  • Linha de Polivalência – propicia o crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Por tanto, as promoções são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.
  • Linha Generalista – propicia ao profissional crescimento através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização.
  • Linha Mista – é a adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à necessidade da organização.

Vantagens

  • Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza.
  • Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução, conhecimento, experiência prática e habilidades).
  • Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais.
  • Propiciar a ascensão do colaborador na empresa.
  • Atender às necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo recrutamento interno.
  • Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda, diminuição do turn-over.
  • Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.
  • Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

Responsabilidade pelas carreiras

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto, carreira é decisão do colaborador, somente a ele cabe a escolha de sua trajetória.

Responsabilidade pelas carreiras

Conclusão

O plano de cargos e salários não deve servir apenas para administrar salários, mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organização.

Profa. Esp. Silvane Mascarenhas de Almeida

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